승진하는 법

나 너무 잘하고 있는데, 왜 승진은 안 시켜줄까?

이런 생각, 해보신 분 많을 겁니다.

하지만 실은 그 반대로 움직여야 할 때가 많습니다.

"내가 잘하고 있다"는 감각만으로는 부족합니다.

'무엇'을 잘하고 있는지가 회사의 방향성과 맞아야 평가를 받습니다.

이건 결국 나의 상사(혹은 평가자)와 사전에 기대치를 명확히 합의하는 것이 중요하다는 뜻입니다.

매니저들이 모두 목표 설정을 체계적으로 해줄 거라 기대하기 어렵습니다. 대부분은 바쁘고, 놓칩니다.

이럴 땐 내가 먼저 움직여야 합니다.

1on1을 적극적으로 활용하거나, 별도 미팅을 세팅해서

“이번 반기에 어떤 결과를 내면 승진 대상이 될 수 있을까요?”
“정성적으로 어떤 면을 기대하시나요?”
등을 구체적으로 물어보고, 공식/비공식적으로 합의를 이끌어내야 합니다.

아무리 좋은 성과를 내도 아무도 몰라준다면 평가받을 수 없습니다.

성과를 수치화하고, 정리하고, 필요하면 공유하세요.

특히 시니어가 될수록 "성과를 내는 능력" 못지 않게

"성과를 보이게 만드는 능력", "그 성과로 타 팀의 협력을 끌어내는 능력"이 중요해집니다.

'자기 PR 너무 하는 거 아니야?' 싶은 동료가 승진하는 이유도 여기 있습니다.

성과를 감정적으로 어필하는 게 아니라, 정량화하고 회사 시야에서 설명하는 능력입니다.

실무자 레벨에서는 ‘내가 잘하면 된다’가 맞습니다.

하지만 임원, 혹은 준임원급으로 갈수록 신뢰 기반의 관계가 훨씬 중요해집니다.

예를 들어, 여러분이 전쟁에 나가는 장수라면?

아무리 뛰어난 능력자라도 등에 칼 꽂을지도 모르는 사람과는 함께 안 가겠죠.

그 말은, '줄 잘 서라'는 얘기가 아닙니다.

이런 질문에서 신뢰와 궁합, 기대감이 생겨야 한다는 얘기입니다.

저는 회사에서 자발적으로 4번 부서를 옮겼습니다.

그중 일부는 "이 부서에선 아무리 잘해도 승진할 수 없겠다"는 판단 때문이었습니다.

물론 정말 압도적인 성과를 내면 인정받겠지만,

그게 가능한 환경과 타이밍은 극히 드뭅니다. 운도 필요하고, 구조도 필요합니다.

그래서 저는 항상 이런 걸 고민했습니다:

결과적으로 회사에서 가장 중심이 되는 사업부로 이동했고,

비교적 작은 개선이라도 회사에 크게 기여할 수 있는 환경에서 일할 수 있었습니다.

승진은 ‘잘하는 사람’을 뽑는 게 아닙니다.

'기대치에 맞는 성과를 내고, 신뢰할 수 있는 사람'을 고르는 겁니다.

지금 여러분의 상황은 어떤가요?

혹시라도 위 내용이 마음에 와닿았다면,

한 번쯤 스스로에게도 이 질문을 던져보시길 바랍니다.